Sukcesy i porażki budują siłę marki

Jak wprowadzić na rynek innowacyjny produkt? Od czego zacząć? Jak może nam w tym pomóc DESIGN THINGING, Business Model Canvas czy Pimento Map, ale również o wielkiej odwadze w rozwijaniu biznesu – rozmawiamy z Alainem Heureux, trenerem kreatywności, innowacji i zmian. (Rozmowę przeprowadził Paweł Hojcz, International Development Manager). CZĘŚĆ 2.
Opublikowano 23/02/2021

Alain, pomówmy o  Design Thinking i podejściu human-centered. Jak te pojęcia ewoluowały w czasie?

Myślę, że to był bardziej cel marketingowy. Bardziej  wizja lub pomysł. Nikt nie rozmawiał, aby sobie tylko porozmawiać. Chyba teraz zaczęliśmy potwierdzać słowa czynami. Rozmawianie jest łatwe. Jesteśmy zorientowani na użytkownika, klienta lub człowieka. A kiedy widzisz, jak wygląda rzeczywistość… zwykle potrafi nas ona zaskoczyć. Weźmy na przykład duże banki, dla których pracuję. Udają, że koncentrują się na człowieku, ale wciąż rozwijają produkty i usługi wewnętrznie, bez interakcji z klientami. To, że działają z nastawieniem humano-centrycznym to tylko chwyt marketingowy. A potem widać, że blisko 42 procent niepowodzeń w start-upach i korporacyjnych innowacjach wynika z braku badania rynku. Oznacza to, że ludzie wciąż siedzą w swoim pokoju, coś rozwijają, a potem idą na rynek i rynek mówi „nie potrzebujemy tego”. Jeśli jesteś start-upem, to jest to dramatyczna sytuacja, ponieważ bankrutujesz i ponosisz porażkę. Wszyscy musimy się zgodzić i zaakceptować, że porażka jest częścią podróży, ponieważ około 75% projektów kończy się niepowodzeniem. Ale bądźmy szczerzy, porażka nigdy nie jest przyjemna. Pod względem finansowym może to być dla Ciebie dramatyczne. Musimy uczyć się na naszych sukcesach i porażkach. Korporacje nigdy nie analizują swoich niepowodzeń, rzadko przeprowadzają wewnętrzne podsumowania dotyczące swoich przegranych. Mówią, że to zły produkt, wyrzucają go lub próbują innego. Wydają miliony rocznie, aby coś opracować bez prawdziwej konfrontacji z klientem czy rynkiem, a potem to wprowadzają… czekając na pierwsze reakcje. Jeśli odniosą sukces, znajdują geniusza w firmie. Jeśli się nie uda, zwolnią kilku ludzi, partnera zewnętrznego i powiedzą szefowi, że podjęli jakieś działania. Ale prawdziwy problem polega na tym, że niewiele organizacji jest naprawdę skoncentrowanych na człowieku, podczas gdy w trudnych chwilach potrzebujemy tego bardziej niż kiedykolwiek…

Czy chciałbyś podać jakieś przykłady?

Dlatego wiele (technologicznych) start-upów nadal odnosi sukcesy i kradną innym klientów! Mają obsesję na punkcie jednej rzeczy – klienta i tego, co wnoszą jako wartość dla klienta. Dlatego w sektorze bankowym odniosły sukces N26 czy Revolut. Są tak łatwe w użyciu, proste, ładnie wyglądają i poprawiają funkcjonalność! Współpracują z Tobą 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Otworzyłem konto w niedzielne popołudnie z komórki. Podobnie, zacząłem korzystać z usług wypożyczanych samochodów Drive-Now. Całe to doświadczenie było po prostu super. Tak więc obsesja niektórych technologicznych start-upów i gigantów jest niesamowita. Mam wątpliwości, co do Google, Amazona, Alibaby czy Facebooka. Myślę, że pozwoliliśmy im posunąć się za daleko. Są monopolistami, strażnikami bram, którzy dziś nadużywają swoich praw na świecie (zaburzone zostały równe szansy gry). Mogą one mocno zaszkodzić lub zniszczyć całą innowacyjność i kreatywną gospodarkę.  Wyobraź sobie, że wartość Alphabet (spółka macierzysta Googla) wynosi 2 biliony €. Wyobraź sobie, że PKB Niemiec i kanclerz Merkel wynosi 2,7 biliona €. Mówimy tu prawie o równych sobie graczach i największym kraju gospodarki Europy. To jest niebezpieczne. A kto podbija kosmos? To już nie narody, a firmy takich osób jak, Richard Branson, Elon Musk czy Jeff Bezos. Dajemy im dużo władzy. Kiedyś policzyłem, że wartość 15 największych firm technologicznych na świecie (głównie chińskich, amerykańskich i rosyjskich) razem wziętych, wynosi około 17-18 bilionów: to tyle ile warta jest gospodarka amerykańska. Jeśli będą trzymać się razem i pójdą na rozmowę z głową państwa, to będą rozmawiać jak równy z równym. Poszliśmy za daleko, ponieważ monopole ekonomiczne (jak i polityczne reżimy) zabijają ekonomię (lub opozycję) oraz wszystkie inicjatywy. To nie wróży dobrze na przyszłość. Powinniśmy być mniej naiwni i nie dopuścić ich do tego. Spróbujmy je zdemontować. Wyobraź sobie, że pracowałem cztery lata jako „przedsiębiorca rezydent” w jednym oddziale francuskiej firmy Saint-Gobain. Firma powstała 350 lat temu, jej obrót wynosi 40 miliardów €. Co roku osiąga zysk w wysokości 5 miliardów €. Całkowita wartość zapasów wynosi 20 miliardów €. Zatrudniają 200 tysięcy osób wewnętrznie i miliony ludzi w łańcuchu dostaw. Dwudziestomiliardowa firma, która zbudowała historię europejskiej gospodarki, może zostać przejęta w piątek po południu przez Jeffa Bezosa (założyciela Amazon) po jego jednym telefonie. Ma wystarczającą ilość gotówki na swoim koncie bankowym i bez problemu może ją kupić. Jutro możemy stracić wszystkie klejnoty Europy, a wtedy wasze dzieci będą dorastać w amerykańskiej lub chińskiej Europie.

  • );

Chcesz tego?

Musimy mieć pewność, że możemy przetrwać w świecie przyszłości, który będzie bardzo trudny ze względu na to wszystko, o czym mówiłem. To szaleństwo. Grecja stała się prawie bankrutem kilka lat temu. O co poprosili Komisję Europejską? O pożyczkę w wysokości 200 miliardów €. Ile Google ma dziś na koncie bankowym? 400 miliardów €. Mogli powiedzieć Grecji, że dadzą jej 200 miliardów€, ale muszą zmienić nazwę Grecja na Google Land, a oni to zaakceptowaliby. Pamiętasz, jak rewolucyjny był minister finansów Varoufakis?

Jak walczysz z dużymi konkurentami? Jak nie doprowadzić do tego, żeby małe firmy były przejmowane przez duże? Wydaje się, że duzi gracze stają się jeszcze bardziej silniejsi przez kryzysy takie jak kryzys bankowy z 2010 czy COVID-19 z 2020?

Dwie rzeczy już się rozpoczęły. Z jednej strony stajemy się protekcjonistami używającymi tarczy prawnej, aby chronić naszą gospodarkę i chociaż nie podoba mi się to za bardzo, pamiętaj, że jestem prawnikiem z wykształcenia, to w obecnej sytuacji takie rozwiązania działają przez pewien czas. RODO stworzyło dla nas rodzaj tarczy prawnej. Obawy związane z prywatnością i nadużyciem dominującej pozycji zaczęły się w 2007 roku, kiedy komisarze Kroes i Redding rozpoczęli badanie praktyk technologicznych gigantów przejmujących cały ekosystem i stających się monopolistycznymi strażnikami. Ale protekcjonizm nie jest trwałą wizją przyszłości. To tymczasowe rozwiązanie! Daje nam trochę czasu, może 3 lub 4 lata, ale w międzyczasie musimy obudzić Europę i stworzyć innowacyjną kulturę w naszym społeczeństwie i organizacjach. Jakieś 10 lat temu martwiłem się, ale dziś myślę, że jest nadzieja – jeśli pojedziesz do Paryża, to zobacz koniecznie centrum inkubacji Station F. Zostało ono zbudowane przez Xaviera Niela – francuskiego biznesmana, który sprzedał swoją firmę France Telecom. Za te pieniądze stworzył w centrum Paryża inkubator dla około 1035 firm. Podobnie w centrum Kijowa, Wasyl Chmielnicki zainwestował w starą fabrykę motocykli. Ma około 30 hektarów i tworzy centrum innowacji dla start-upów i techników na Ukrainie. To samo dzieje się w Brukseli z projektem Tour & Taxis lub w Lizbonie – Hub Criativo do Beato. A do tego Concordia Design Wrocław czy LAB150 w Poznaniu!

Czy kierują się oni własną intuicją, czy też mają dobrych doradców?

Mają intuicję i doradców. Dobrze, że zwrócili swoje pieniądze do europejskiego ekosystemu, dzięki czemu będziemy w stanie stworzyć przyszłych gigantów technologicznych w Europie. Za 5 czy 10 lat będziemy w stanie stworzyć nowe europejskie jednorożce odnoszące sukcesy. A może istnieje europejska wizja, którą powinniśmy starać się rozwijać: Corporate Venturing? W jaki sposób Siemens, Bosh lub Airbus mogą współpracować z odnoszącymi sukcesy start-upami i pomóc im w rozwijaniu się? W Europie często mamy problemy z rozwinięciem naszych pięknych pomysłów. Może korporacyjne przedsięwzięcie lub coś podobnego mogłoby pomóc? Naprawdę wierzę, że za jakieś 5 do 10 lat staniemy się cyfrową ekonomiczną strefą siły, podobnie jak dziś Chiny czy USA.

Zobacz jak Polska zaczyna się rozwijać: Trójmiasto, Wrocław czy Łódź. Budzi się nowe pokolenie, pełne energii i dobrych wibracji.

Zastanawiam się, z jakiego powodu nie mogą się bardziej rozwijać…

Granice podatkowe, podatki, administracja, język, kultura…

Może powinniśmy uczyć się od Stanów…

W Stanach, a może nawet bardziej w Azji, otwierasz firmię, a jutro znany jesteś w całym kraju. Powinniśmy być w stanie za jednym kliknięciem prowadzić biznes w całej Europie.

Więc to przepisy hamują innowacje.

Dokładnie. Blokują proces rozwoju.

Decydenci wiedzą, że to przyszłość…

Myślę, że rozumieją i chcą się zaangażować… ale jak zawsze zajmuje to trochę czasu. Takie jest piękno Europy. Dlaczego Chiny szybko się rozwijają? Ponieważ decyduje tam jeden człowiek. W Europie wszyscy najpierw musimy się zgodzić… Merkel, Macron i wszyscy inni przywódcy polityczni muszą coś powiedzieć.

Czy to w ogóle możliwe? A może istnieje inne rozwiązanie?

Jak wskazałem wcześniej, odpowiedź może dać sektor prywatny. Wyobraź sobie, że zarządzam Siemensem i rozumiem jaką wartość ma pomaganie start-upom w rozwoju. Postanowiłem zaoferować im dostęp do mojego „kręgosłupa”. Więc wyobraźmy sobie, że jestem start-upem we Francji i pragnę, aby moje produkty były dystrybuowane do 28 krajów w Europie. Co by było, gdybym mógł „surfować” po kręgosłupie Siemensa i nie dać się przez nich nabyć, ponieważ czasami istnieje niebezpieczeństwo bycia pochłoniętym przez większą firmę pracując w piramidalnym systemem zarządzania, który zabije kulturę Twojej firmy. Powinno to być coś w rodzaju joint venture. Wykorzystuję kręgosłup Siemensa w całej Europie, ponieważ istnieją już lokalne podatki, administracja, numery VAT itp. Surfuję po Twoim kręgosłupie i zgadzamy się na udział w zyskach z wspólnego rozwoju, ale pozostaję niezależny i nie staję się częścią firmy Siemens. Nikt nie ma jeszcze odpowiedzi, w jaki sposób moglibyśmy ulepszyć proces rozwoju w Europie, ale spróbujmy kilku pomysłów.

  • );

Może to też kwestia komunikacji. Pytam z perspektywy agencji marketingowej. Jak powinniśmy informować się o innowacjach? Czasami mamy problem z przekonaniem naszych potencjalnych klientów do nowych rozwiązań i podejścia do biznesu, ponieważ albo nie wiedzą, albo nie potrafią zrozumieć, że może to przynieść korzyści, więc zwykle trzymają się niektórych standardowych rozwiązań, które znają.

Temat jednego z moich niedawnych wykładów brzmiał: „Jak przywrócić innowacyjność do DNA Twojej firmy”. Myślę, że trochę ją straciliśmy. Mieliśmy wspaniałe wynalazki 100 lat temu w Europie i dzięki nim stworzyliśmy piękne firmy, takie jak Siemens czy Bosh. Od tamtej pory „doimy krowy” i powierzamy odpowiedzialność za innowacje centrom badawczo-rozwojowym. A co z resztą firmy? Musi ona dbać o produkcję, kontrolę jakości, standardy, procesy itp. Prowadzi to automatycznie do tworzenia stopniowych innowacji, w których zasiedziali operatorzy obserwują i kopiują się nawzajem. Toyota patrzy na Renault, Renault patrzy na Volkswagena, kopiują się nawzajem, ale rzadko dokonują przełomowych innowacji. Innowacje powinny być wspierane przez całą organizację i chociaż nie chcę zawsze używać Google jako przykładu, powinieneś przeczytać ich książkę „How Google Works”. Od samego początku powtarzali swoim pracownikom, że od 10% do 15% ich czasu powinni poświęcić na innowacje. Ale każdy projekt powinien być o 10 razy lepszy od produktu dostępnego na rynku. Nie o 10%, ale 10 razy lepiej! Czy tak jest w firmach europejskich? Ani trochę. Ale wyobraź sobie, że zmienilibyśmy ten paradygmat i że każda osoba w naszej organizacji mogłaby wnieść swój wkład: osoba w recepcji, kelner w restauracji, księgowy, ktoś pracujący przy produkcji… to wszystko może przyczynić się do innowacji!

Musimy oczywiście nadać im ramy, które powinna zapewnić strategia innowacji. Podoba mi się metodologia „Job To Be Done” autorstwa profesora HBS Claytona Christensena. To pewnego rodzaj kompas dla Twojej innowacji. Kiedy Twoje zespoły wymyślają pomysły, możesz je zaakceptować lub odrzucić, możesz odłożyć je lub ustalić priorytety na podstawie ramy. Nie możemy zrobić wszystkiego razem. Osobiście przyczyniłem się do wprowadzenia kultury innowacji w tych 15 fabrykach Saint-Gobain.

Udało się?

Na początku oczywiście zaczęliśmy szkolenie dla osób przekonanych do tego. W każdej grupie ludzi masz 15-17% ludzi, którzy wierzą, 25% którzy aktywnie próbują zniszczyć zmianę – mówią żeby zniszczyć tę nową kulturę, fablabs i wszystkie te szalone rzeczy, ponieważ zmieni to nasz obecny świat. Masz ludzi, którzy naprawdę chcą cię sabotować. A między tymi dwiema grupami są owce. Będą podążać, ale prawdopodobnie nieco później. Zaczęliśmy więc od 17 procent wierzących i chociaż słowo wirus nie było zbyt popularne w 2020 roku, stopniowo rozpoczęliśmy proces „zakażania” całej grupy. Rozpoczęliśmy jeden mały projekt, drugi, trzeci, czwarty, piąty i wciągaliśmy w nie coraz więcej ludzi. A potem w pewnym momencie dochodzi do punktu krytycznego, kiedy od 60 do 70% pracowników zaczyna naprawdę współpracować w ramach nowej kultury i nowego sposobu myślenia. Pod koniec procesu możesz stracić 10-15% ludzi. Może to zabrzmieć dramatycznie, ale niektórzy z nich prawdopodobnie nigdy nie pasowali do nowego typu organizacji. Być może zaczną pracować w innej fabryce Saint-Gobain, w której nadal obowiązuje piramidalny system zarządzania. To jest część gry. Nadal pracuję z Saint-Gobain, a teraz pracujemy nad nowym projektem: staramy się stworzyć cyfrową platformę połączonej i zbiorowej inteligencji. Ponieważ ludzie nie zawsze mogą fizycznie pracować z innymi osobami, musimy przewidzieć narzędzia hybrydowe współpracujące ze sobą zdalnie i stymulujące innowacje oraz kreatywność. Byłoby idealnie, gdybyśmy pewnego dnia nie potrzebowali fablabs ani platform cyfrowych, ponieważ stałyby się one częścią kultury firmy. Innowacja wpisana w DNA organizacji.

Wracając do mojego pytania, komunikacja zaczyna się od kierownictwa. W jaki sposób komunikujesz się wewnątrz firmy, a nie z klientami?

Potrzebujemy dobrego przywództwa. Na najwyższym szczeblu organizacji potrzebujemy przynajmniej jednego lidera, który w to wierzy. Czasami ludzie pytają, czym jest innowacja. Czy chodzi o technologię? Mówię, że nie – chodzi o kulturę. A kultura jest często wynikiem Twoich procesów. Jeśli zmienisz procesy, zobaczysz, jak zmienią się kultura i ludzie. Wybierz dobrych ludzi. I co się często dzieje z innowacjami w firmach. Słyszę to cały czas – innowacyjność jest najważniejsza w naszej firmie przez najbliższe 10 lat. Następne pytanie dotyczy tego, kto napędza innowacje w Twojej firmie? Mamy tylko 5 stażystów, którzy przybyli wczoraj z uniwersytetu, którzy mają zająć się innowacją. Czyli przyszłość Twojej firmy leży w rękach 5 stażystów? Tak, ale mamy też staruszka, 64 latka, który przejdzie na emeryturę za rok i powierzyliśmy mu również odpowiedzialność za wdrażanie innowacji. Powiedziałbym raczej, że jeśli jesteś silnym liderem i masz wizjonerską, innowacyjną strategię, to powinieneś wybrać najlepszą osobę. Jeśli jesteś najlepszym w mojej firmie, to przyszedłbym do Ciebie i powiedziałbym – wiem, że dziś wybrałeś swoją ścieżkę kariery, jesteś ambitny i wiesz, dokąd chcesz iść… ale ja chciałbym wytyczyć Ci inną drogę. Chciałbym, abyś zajął się naszą strategię i wdrażaniem innowacji, bo to właśnie w tym kierunku zmierza przyszłość naszej firmy. Nie jest to łatwy wybór, ale będę Cię chronił przez kolejne 3 do 5 lat, a jeśli ci się nie uda, możesz zająć się inną pracą w firmie. Jeśli jednak Ci się uda, możesz stworzyć nowe oddziały. Wszyscy wiemy, że innowacje przyniosą na początku około 1% przychodów. W międzyczasie 99% dochodów zrobią inni, będą się śmiać i mówić: „Spójrz na Bartka Kowalskiego, przestał się zajmować swoimi zadaniami, pracuje w miejscu, gdzie na ziemi leżą grubi chłopcy, jest też stół do ping-ponga i kilka fajnych miejsc do pracy. Nie ma wyraźnych wyników, projekty są głupie, a my tymczasem dostarczamy firmie prawdziwe pieniądze”.

Więc jeszcze raz wybierz swojego najlepszego pracownika i wyznacz mu ścieżkę kariery na kolejne 3 – 5 lat.

Kiedy możemy powiedzieć, że ten Bartek odniósł sukces i jest na dobrej drodze? 

Jasno zdefiniowane KPI. Czasami brakuje nam kluczowych wskaźników wydajności dla innowacji. Tak jak w przypadku start-upu, powiedziałbym Bartkowi, że ilekroć pojawia się jakiś projekt, zespół musi stworzyć Business Model Canvas, który dokładnie powie, jaki będzie koszt start-upu. Muszą ci powiedzieć, kiedy MVP (produkt we wczesnej fazie rozwoju) będzie gotowy, kiedy będą gotowi do wejścia na rynek, oraz kiedy będą mieli swoich pierwszych klientów itp. Może to być projekt wewnętrzny, w którym oszczędzasz na kosztach lub może to być generowanie przychodów ponieważ tworzysz nowe produkty lub usługi, ale stosujesz wskaźniki KPI z typowego start-upu również podczas wprowadzania innowacji korporacyjnych… Najgorszą rzeczą jaką możesz zrobić, to nie zgodzić się na jasne wskaźniki KPI. Ponieważ nagle po 6 miesiącach zobaczysz, że cel staje się niejasny. Czy musimy zatrzymać projekt lub zainwestować więcej pieniędzy i zasobów? Pracuj z realnymi budżetami, rzeczywistym harmonogramem, wydaniami alfa-beta, jednocześnie używając spójnego słownictwa i jasnych wartości KPI. I chroń swoje zespoły. Coś pięknego wydarzyło się w przypadku Saint-Gobain. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa, zespołu 7 osób, miało na celu przekształcenie fabryk w ciągu najbliższych 5-10 lat. Wiedzieli, że będzie to skomplikowany i delikatny proces, ale wszyscy zgodzili się, że nie odejdą od swoich obecnych obowiązków, ale będą oddanie pracować nad długoterminowym projektem. Nawet jeśli byłaby możliwa wewnętrzny awans lub gdyby inna firma próbowała Cię zwerbować. Najgorsze, co może się zdarzyć to nowy Zarząd, który chce zmienić cały projekt. To spowodowałoby ogromną frustrację wśród wierzących i naśladowców, a nawet może zmusić utalentowanych ludzi do opuszczenia organizacji.

Jak myślisz, czy jako agencja content marketingowa ze średniej wielkości miasta w Europie Środkowej moglibyśmy przekuć to na naszą korzyść? Jak możemy rozmawiać na zewnątrz, przekonać naszych klientów, że to, co robimy, jest słuszne?

W tej dziedzinie jest wiele różnych zajęć do wykonania. Concordia jest jednym z nich, ale ona działa aktywnie także na uniwersytetach i szkołach. VOX jest również częścią działań Voelkel. Peter Voelkel Postanowił również umieścić innowacje w centrum ich rozwoju. Można powiedzieć, że VOX to tylko firma, która tworzy meble do domu i biura. Ale kiedy zobaczysz, że innowacja jest zapisana w ich DNA i że każdy pracownik może przyczynić się do innowacji będąc jednocześnie wspieranym przez najwyższe kierownictwo… Wykorzystajmy te historie przypadków, aby przekonać innych, że to jedyny sposób, aby iść naprzód.

Mówić dużo o firmie?

Myślę, że jako firma zajmująca się content marketingiem powinniście również przyczynić się do powstania kolejnej historii sukcesu w Polsce. Bo czasem mówi się, że Polska nie jest znana jako kraj innowacyjny. Prowadzę zajęcia na studiach magisterskich na Uniwersytecie Gdańskim i widzę oczywiście studentów z różnych dyscyplin i firm, ale wszyscy mówią, że jesteście tradycyjni i nie innowacyjni. Mówię, że to nieprawda, ponieważ macie w Polsce kilka wybitnych historii sukcesu, o których warto mówić.

Czy słyszałeś o Sescom z Gdańska? Widziałem ich strategię zarządzania. Opracowali swoją aktualną strategię z horyzontem do 2030 roku, całą kompleksową strategię skupiającą różne sektory ich działalności. Właściciel, który prowadzi ten biznes już ponad 30 lat, potrafi dostosować się do rynku, potraktować ostatni kryzys jako szansę, a nie ryzyko i postawić swoją firmę na nowe tory…

Powinniśmy naprawdę pokazywać te innowacyjne przykłady w Polsce, aby dać Polakom więcej wiary w siebie, pokazać, że wasz kraj może być również innowacyjny i kreatywny. Wykorzystujcie je do inspirowania innych, ponieważ zawsze potrzebujemy wzorów do naśladowania. I myślę, że z czasem tych wzorców będzie przybywać.

Od czterech lat uczę fantastycznych ludzi na Uniwersytecie Gdańskim. Zatrudniłbym ich od razu, gdybym mógł. Fajne jest też to, że Uniwersytet zapytał, czy byłbym zainteresowany nauczaniem. Oczywiście zgodziłem się, ale wskazując, że nie jestem nauczycielem, a raczej przedsiębiorcą. Cieszy mnie to, że  studenci wychodzą swojej strefy komfortu, bawią się, tworzą start-up i często nawet wierzą, że ich start-up mógłby latać, a po studiach mówią: Alain, myślimy, że naprawdę to zrobimy. Wpadliśmy na świetny pomysł.

Myślę, podobne podejście do start-upów istnieje w Europie zachodniej …

Dokładnie. Dziekan i dyrektor studiów magisterskich w zeszłym roku zapytał mnie, co jeszcze można dodać do programu studiów?  Po chwili odparłem: Zorganizujemy dla uczniów inspirujące safari! Co to jest? Zabieram ich do miasta i odkrywam undergroundową scenę, żeby ich oczywiście zainspirować, ale także zaintrygować i jakoś wstrząsnąć. Czasami musimy otworzyć ludziom oczy. Zabrałem ich na 4-dniowe safari do Barcelony. Musieli pokryć 50% kosztów z własnej kieszeni, ponieważ pozostałe 50% zostało sfinansowane przez Uniwersytet. Z 30 osobowej grupy, pojechało ze mną 25 osób. Spędziliśmy 4 dni w undergroundowej scenie Barcelony, odwiedzając przestrzenie, fablaby i  odkrywając inne koncepcje, ale także spotykaliśmy się z przedsiębiorcami, artystami, filozofami i społecznością Cyborg. Studenci nawiązali nowe przyjaźnie, kontakty, wrócili pełni inspiracji, marzeń lub pytań. Oszołomieni. Więc teraz chcę zrobić kolejne safari w tym roku, ale może to być trudne z powodu COVID.  Chciałbym zabrać ich do Aarhus. To miłe i bardzo inspirujące miasto w Danii, w którym rozpoczął się KaosPilot. Tam wszystko jest inne, nawet biblioteka w Aarhus, zwana Dokk1, jest niezwykła. Jest to otwarte miejsce, w którym młodzi i starzy ludzie mogą spotkać się, aby eksperymentować i wspólnie robić różne rzeczy. To biblioteka przyszłości. Chciałbym również zabrać ich do Espoo w Finlandii, gdzie na nowo odkrywa się sposób edukacji ludzi. Nie w sposób liniowy, tj. od geografii, historii do matematyki. Jest to mieszany model. Bierzesz temat i „przeprowadzasz” przez niego uczniów. Będą zajmować się matematyką i odkrywać historię, ale w sposób tematyczny. To kolejna rzecz, którą powinniśmy zrozumieć, kiedy rozpoczynamy dyskusję na temat innowacji w Europie. Innowacja zaczyna się od edukacji. Wiemy o wiele więcej niż 20 lat temu. Wiemy, jak ważny jest okres od 4 do 12 lat dla rozwoju naszej osobowości i pracy mózgu…

Słyszałem, że od 0-7…

Wtedy zaczynasz wyrażać znacznie więcej. Masz zdolności twórcze i innowacyjne oraz talent. Ale w naszym systemie edukacyjnym nie ma miejsca na kreatywność. Zawsze podaję prosty przykład, że kiedy zbliżają się Święta Bożego Narodzenia w tradycyjnej szkole edukacyjnej, mówią do dzieci: oto kartka białego papieru, kształt choinki jest już narysowany, ale możesz użyć kolorów i wypełnić choinkę. Rezultat: masz 20 drzew na ścianie wykonanych przez 20 dzieci. W nowym systemie edukacyjnym, takim jak Montessori, Steiner, czy w sposób fiński, powiedzieliby: oto kartka papieru i zaprojektuj, co chcesz, to z czym kojarzy ci się Boże Narodzenie. Może jedno dziecko narysowałoby świecę, inny potwora, a trzeci drzewo. Wtedy masz nagle 20 różnych opowieści na ścianie. Takie podejście pokazuje nam, że prowadzimy edukację w której nie ma miejsca na kreatywność. Powinniśmy zmienić edukację, aby nowe pokolenie było bardziej zakorzenione w kreatywności.

Estonia jest również najbardziej cyfrowym i innowacyjnym krajem w Europie.

Zdecydowanie. Kraje bałtyckie i skandynawskie to obecnie z pewnością najbardziej przełomowe kraje na świecie pod wieloma względami. W edukacji, cyfryzacji, transporcie, mobilności, ale też myśleniu. Ponadto władze nie wprowadzają zbyt wielu regulacji, dają ludziom swobodę innowacji. Mają też wizjonerskich polityków. Mamy pierwszy w pełni żeński rząd w Finlandii! Przenieśmy to myślenie również do reszty Europy.

Co Skivak może zrobić, aby zostać liderem marketingu innowacji? Czy widzi Pan jakieś najnowsze trendy?

Moja grupa Virtuology zajmuje się marketingiem cyfrowym. Cały czas muszę się przystosowywać, żeby zobaczyć, co będzie dalej. Oczywiście zależy nam na danych. Musimy się temu przyjrzeć i zobaczyć, jak technologie mogą ulepszyć nasze usługi i zapewnić wartość naszym klientom. Musimy także przyciągać i zatrzymywać naszych utalentowanych ludzi. To pierwszy punkt w naszym programie. Musimy też zauważyć, że coraz więcej reklamodawców w firmach stara się wykonywać osobiście część zadań agencji. Nie sprzeciwiamy się temu. Czasami wysyłamy naszych ludzi do firm, żeby przekazywali w nich know-how. Agencji content marketingowej nie jest łatwo przewidzieć, co będzie dalej, ale…

Odkrywamy różne sposoby, sami także tworzymy publikacje dotyczące innowacji. Niedawno wydaliśmy „TRENDBOOK. INSPIRACJE SĄ WSZĘDZIE”. Poprzednio stworzyliśmy raport dotyczący centrów handlowych, a teraz chcemy zrobić krok w kierunku innowacji i star-upów. Patrzymy również na duże zbiory danych…

Po tym jak się dostosowujecie, widzę, że sobie świetnie radzicie. Obecnie oferujecie pełne spektrum treści. Regularnie współpracuję również z ludźmi z BMI nad wprowadzaniem innowacji w całym modelu biznesowym. Możecie też tego spróbować. Tak jak wspomniałeś, inspiracje są wszędzie! (śmiech).

ALAIN HEUREUX  trener kreatywności, innowacji i zmiany. Ekspert w grupie roboczej 2030 High-Tech Skills przy Komisji Europejskiej, członek Rady Programowej MBA PG, lider Brussels Creative oraz Creative Ring. Wspiera i uczy liderów stratupów i dużych korporacji w ramach Virtuology Academy.

Autor
Paweł Hojcz

Czytaj również.

Zjeść ciastko,

czy mieć ciastko?

Wysyłając formularz kontaktowy udzielasz zgody na przetwarzanie zawartych w nim danych osobowych przez Skivak sp. z o.o. z siedzibą w Poznaniu oraz wyrażasz zgodę na kontakt w celu przedstawienia Ci oferty. Więcej na ten temat znajdziesz w Polityce prywatności.